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战略重组:板块化还是板结化?

作者:admin 来源:网络摘抄 发布时间:2010-12-30 点击数:

    集团企业在发展过程中,特别是在兼并重组过程中,会涉及到很多业务的重新调整,一般情况下会合并同类项,我们习惯称之为“板块”。

    以中粮集团为例,作为国内最大的粮食生产供应商,中粮在2004年提出“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路,实施战略转型。2006年,中粮集团按照“业务单元专业化”的要求,将原有的43个业务单元调整为34个,由集团总部直接管理。2007年1月,中粮集团又按照商业逻辑,将集团34个业务单元调整成9大板块:中粮贸易,主营粮食进出口贸易;中粮粮油,主营农产品加工,中粮控股是其融资平台;中国食品,主营食品消费品,中粮国际是其融资平台;以及中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策,其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。

    这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位,鼓励每一个板块上市,使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。调整之前,集团的各个业务群和新并购的公司是独立运营的战略业务单元,没能完全实现基于统一目标、整体利益及职能、责任、信息关联性的业务架构和流程,供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管理、营运效率都有待加强。调整后的架构,有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立,规范公司的治理,提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争力。从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”,再至成立专业营销公司,中粮整合战略一直在继续深化。

    对集团企业来说,板块化有助于形成“老子多元化,儿子专业化”的战略格局,如果不实行板块化调整、不进行板块划分,企业既已存在的不同业务杂乱无章且资源分散甚至内部竞争严重。但实际上实现板块化并非那么容易,原因很复杂,其结果也很有趣,就是业务板块没形成,反而形成了板结。

    所谓板结,就是以法人单位为限,形成一个个大而全、小而全的二级或三级子集团,像割据的诸侯,给集团带来了诸多发展桎梏,如组织结构庞大、业务种类冗繁、协同效应减弱、规模效益甚小、管理效率低下等负面问题。

    2008年6月13日,河北省国资委决定,将年产煤分别达2600万吨和2000万吨的金能集团和峰峰集团重组,联合组建冀中能源集团。据悉,冀中能源的组建方式为:将现有金能集团、峰峰集团受托经营的省政府国资委产权、股权合并,组建“冀中能源集团有限责任公司”。组建后的冀中能源集团实行母子公司管理体制,“母公司”将下设峰峰集团有限公司、邢台矿业集团有限责任公司、邯郸矿业集团有限公司、河北金牛能源股份有限公司、张家口矿业集团有限公司、井陉矿业集团有限公司、机械装备有限公司、金牛化学工业股份有限公司、峰峰精煤有限责任公司等9个子公司。按相关规划,冀中能源集团这个“母公司”为资本运营中心,主要负责战略规划制定和重大投资决策;“子公司”是利润中心,在“母公司”发展战略、产业规划和经营方针的指导下,在集团授权范围内自主经营、自负盈亏;“子公司”下属生产单位则为成本中心,主要职责是落实安全生产责任,组织安全生产、成本控制和质量管理。

    先有儿子后有老子是很多国企集团的组建方式和特点。如果重组方案到此为止,冀中能源集团就明显板结化了,各下属企业基本上只有“物理上”的整合,没有“化学上”的整合。

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