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一个集团公司战略迷失案例

作者:admin 来源:网络摘抄 发布时间:2010-12-31 点击数:

    企业背景介绍:

    1、企业性质:民营企业;

    2、经营范围:体育工程与工程配套设备制造;

    3、企业规模:1000-1500人,年营业收入3亿元;

    4、集团组织:8家工程分公司,5家制造事业部、集团公司总部;

    5、业务分布:工程分公司占年营业额的50%,制造事业部占年营业额50%(其中60%为出口);

    6、企业净利润率:10%左右;

    7、管控方式:财务全面预算兼总部经营管控;

    8、毛利率:工程业务毛利率低于38%;

    9、集团创建:1988年成立;

    10、分配机制:经营团队年终分红及绩效达标进行入股相结合方式。

    该集团公司在1999年做中期5年战略规划时,以进攻姿态出现,实施扩张战略、绩效考核主要以业务量提升及市场占有率作为关键的考核指标。加上多年的行业积累,在工程方面,从业务量及公司总体形象,至2003年时,该公司在行业中排名跃升至第一位。

    2003年集团公司再做中期5年战略规划时,有鉴前个5年战略规划利润偏低的现实,加上当时的行业地位及公司的综合实力都达到行业鼎盛时期,结合投资回报周期,决策人最终决定对外业务拓展以差异化、高附加价值为主,着力提升企业的毛利率;对内加强对预算控制的执行力,并对公司内部的流程与制度重新整合,以配合集团公司的战略转变。

    2007年底年报出来时,回顾,评估5年中期战略的执行情况时,发现虽然公司工程的毛利率提升了不少,但市场份额与占有率都不同程度地下滑,毛利率的提升并没有直接提升企业整体的利润率。而且,最关键的是公司的行业地位与综合影响力已大不如前,甚至要迭出行业“三甲”之外。

    案例分析:

    从上面的案例分析,该集团公司在制定企业中期5年战略规划时,仅关注本集团以往的(成功或失败)经验及阶段性投资收益,对企业关键成功因素及长期竞争优势考虑得极少。更没有从制定战略流程步骤进行战略规划:

    1、分析宏观经济环境(2003年中国刚刚加入WTO,挟20多年经济的高速发展,加上新加入WTO新的发展平台,经济预期极好;还有中国申奥成功,奥运场馆的建设又是百年一遇的绝佳机遇;政府从1999年开始房改,经过几年的培育期,市场回暖、房地产行业又是一个绝佳的发展时期。从以上三方面来说,在市场潜力无限大的时候,该集团公司又处于行业领先的有利地位,是个百年一遇的“暴发”机会。理性的战略决策应该选择扩张战略,而不是像清朝当局者一样“关门锁国”“误国殃民”。

    2、分析中观行业环境:根据市场份额、价格竞争力、财务壮况、产品质量、服务水平、用户忠诚度、关键成功因素等指标对10家相对较有实力竞争对手进行筛选,最终确定5家最有实力的企业作为集团公司主要的竞争对手。

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