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并购之“蜜月期”的挑战——人力资源与文化整合

作者:gainjsf 来源:本站原创 发布时间:2010-11-30 点击数:

并购后的100天对于一个企业的兼并成功与否非常重要,这也便是人们常说的“蜜月期”。通常认为,在并购完成的100天内,很多理念和变革是能够被交易双方接受的,一旦超过100天,员工、领导、管理层能够接受这种新的改变的程度可能会大幅度下降。所以,如何在兼并之前就充分考虑到风险,考虑到对每一个可能产生的风险形成的规避机制和方法,就显得尤其重要。

  并购后的人力资源与文化管理是一个系统工程,它从领导人的风格、企业的文化、管理的架构与模式,都有很多选择。但企业此时往往容易走向两个极端:一种是彻底的整合,也就是说兼并的公司把被兼并的公司彻底地统一到兼并公司的文化、做法上来;第二种是通过董事会的方式来对管理层提出新的追求的目标,通过激励,改变它的战略来影响被兼并的企业。

  其实,在两个极端之间,在每一个战略性的选择上面,它都有不同的选择。可以在文化上兼容、在文化上创新。关键是在兼并之前,如何充分理解价值提升的杠杆,如何充分体会到或者了解到兼并后管理特别在文化上、理念上、机制上面临哪些挑战,如何能够尽可能地规避风险。

  人力资源在交易中的作用根据被调查者的反馈,人力资源与整个交易流程中的各主要环节都具有相关性,在战略及规划、公告及尽职调查阶段相关性尤其强烈。但是,某些受调查者也指出,他们所在企业认为人力资源问题仅在交易的最后阶段才重要。62%的被调查者称,人力资源问题在并购后的整合阶段具有相关性,但是仅有47%的企业称他们感觉人力资源问题与尽职调查具有相关性。

  值得指出的是,在那些认为其交易获得了成功的被调查者和感觉人力资源在整个交易流程中都具相关性的被调查者之间存在正比关系。这或许可以说明亚洲收购企业应该把人力资源团队更早地引入他们的交易,而不仅是在交购后的阶段。

  了解其他国家的环境风险。了解不同国家间业务及人力资源做法的主要差异也非常重要。不同国家间的薪酬差距往往使并购企业大跌眼镜。一般而言,不同国家间的薪酬水平,尤其高管薪酬水平往往差异巨大。这是收购企业将面临的挑战和风险,当被收购企业CEO的总薪酬比收购企业CEO还要高时,这一点将备受关注。

  企业文化。当收购一家海外企业时,另一个重要问题为目标企业的企业文化。目标企业的文化决定了该企业的独特性、运作方式,以及员工的行为习惯。当评估一笔交易是否成功时,高管层倾向于强调文化的重要性,并将其列为其首先考虑的问题。

  关键领导人的保留。任何并购将面临一个最大的风险:关键领导人的流失。保留人才对于保持业务运营和客户关系不被中断,以及保持员工在一个不确定和变化时期内的劳动效率至关重要。富有经验的收购企业把保留领导人的成本看做是一项实现上述效果的重要投资。领导人保留往往花费高昂成本,因此需要把保留计划纳入交易模型中,并通过创新性的策略予以缓冲。

  进行有效的员工沟通。变革期间进行有效的沟通是另一个至关重要的问题。在变革期间,谣言、错误信息以及种种猜测会滋生蔓延,它们会影响士气以及生产效率。在交易的整个生命周期都应关注沟通问题,使之成为有效的纠正措施。

  留用关键员工。识别并保留关键员工是一项复杂的挑战,对于维持盈利能力至关重要。如果失去这些目前及未来的领导者、绩效突出者、关键贡献者以及拥有稀缺的关键技能或知识的人员,未来的成功将岌岌可危。因此,各公司应该制定强有力的保留策略,以确保关键员工仍具备充分的动力和热情,从而继续留在企业中效力。

  找到合适的方法激励员工。交易带来的变化和压力会对员工带来负面的影响,产生焦虑感,导致客户失望,延误产品推出,并降低服务水平。交易的进程以及权力、控股权和资源的重新分配过程中牵扯的精力,也会加剧这些问题。如果管理不善,这种变化可能会损害生产效率、削弱员工的敬业程度,并延误价值创造过程。然而,如果管理得当,变革会带来令人满意的结果。

  从交易中获取更大价值

  企业文化差异及人力资源整合问题一直位居实现成功交易所面临挑战列表的前列。如果无法准确评估并有效管理这些问题,将导致时间损失、错失机会以及价值减损。对于企业,这意味着必须以一种深入细致、自成体系、实事求是和提升价值的方式,在交易开始前以及交易整合过程中,对一个国家和一家企业的文化进行了解。

  就任何交易来说,实现整合和协同效应的速度在很大程度上取决于两家企业能否了解彼此的文化和运作模式:差异,机会和风险;以及是否能够找到一个合理的方法,面向未来的商业成功整合各自的“工作方式”。

  美世曾与与多家行业知名企业(包括微软、MillerCoors及BAE Systems)合作进行了有关文化整合的研究,这些企业在其并购中一直积极地调整文化以加速价值创建过程。下列主题在研究中频繁地映入眼帘:

  ■ 领导人应尽早达成一致。宣称达成一致和表现出一致性是两件完全不同的事情。应尽早(远早于交易结束)确定所需文化以指导变革路径。确保领导人(包括并购双方的领导人)具有足够的时间进行辩论,确认并明确表述实现交易目标所需的行为模式。

  ■ 保持立场明确。在早期就应明确针对“企业目前处于何种状况,企业不会朝着什么方向发展”等问题的立场。“等等再看”式的拖延策略将使问题模棱两可,减慢整合速度,并最终使整合工作陷入僵局。

  ■ 强调价值创建。确定能够推动交易价值的必要的整合措施,并据此集中力量和资源。首先应尽可能地了解交易目标,并明确哪些行动或行为必须保留(直接促进价值创建的行动或行为),哪些活动或行为“可以保留”,哪些则必须予以清除(损害或破坏交易价值的行动或行为)。

  ■ 有意识地促进或改变行为。为了加强或消除特定行为,选择对所需文化变革将产生最大影响的驱动力(影响行为的因素)。

  ■ 慎重选择语言。交易中使用的语言对实现各方努力方向的协调一致很重要。应当有意识地选择并强调“适当”的语言和词汇。在不同国家和企业,相同的词语会有完全不同的含义。应当花时间了解这些词语在不同环境下的正确含义。

  ■ 跟踪并庆祝进展。测评是最容易理解的(也是受影响最少的)整合工具。应从早期开始就跟踪你所在企业的有利变革。确定容易理解的整合度量标准和指标,并进行加强。整合过程中,每半年或每年都应开展活动来庆祝所取得的成绩。 

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